戦略的なビジネスの失敗の例

アメリカのビジネスのマントラは成長です。ビジネスリーダーは、競争相手の買収や製品の革新など、複数の戦略を採用しています。しかし、物事は常にうまくいかず、公の場での屈辱は言うまでもなく、巨額の償却、破産、閉鎖された事業をもたらします。「10億ドルの教訓：過去25年間で最も許しがたいビジネスの失敗から何を学ぶことができるか」の著者であるChunkaMuiとPaulCarrollは、7つの戦略的ミスが多くのビジネスの失敗の背後にあると言います。

テックベット

キャロルとムイは、モトローラが衛星ベースの電話に50億ドルを投資したことを指摘しています。市場では、電話の価格は1台あたり3,000ドルで、月額料金が高額でしたが、最終的にはすべての顧客が拒否しました。事業ラインは1年で閉鎖され、第11章の破産を申請しました。問題は、技術の欠点と公開市場での販売の実用性に関する早期の警告を無視することでした。フェデックスは、ファックス技術が高価で比較的まれだった1980年代に同じことをしました。同社の幹部は、テクノロジーの価格が下がり、品質が向上したため、仲介業者を使用してドキュメントをファックスするのがばかげたサービスになるとは想像もしていなかったでしょう。

ネクストワンオーバー

もう1つの一般的な戦略上の間違いは、隣接関係の判断を誤ることです。隣接関係を誤って判断する場合の戦略は、多くの場合新しいチャネルを通じて、既存の顧客に新製品を販売するか、既存の製品の新しい顧客を獲得することです。ただし、企業は、コアコンピテンシーと製品が新しい分野にどれだけうまく反映されているかを認識できない可能性があります。一例として、スクールバスのオペレーターであるレイドローが救急車事業に参入し、輸送とロジスティクスの専門知識が良い兆候であると考えましたが、救急車は会社が準備されていなかった広大で複雑な医療施設の一部です。フォーブス誌のブログ投稿で、ムイ氏は、シスコがフリップビデオカメラを製造している会社を買収して閉鎖した2011年にも同じことが起こったと述べた。この取引により、シスコのネットワーク機器に新しい顧客がもたらされた可能性がありますが、会社を完全に買収することは運命の戦略でした。同社は550人の従業員を解雇し、3億ドルの税引前費用を請求しました。

合併の間違い

合併は、補完的な強みを持つ企業との提携を前提とした戦略ですが、企業文化とシステムが衝突すると、戦略が失敗することがよくあります。グループ保険会社のUnumは、1998年に個人保険会社のProvidentと合併しました。トレーニング、統合、ライセンスのコストが予想外に高かったため、2つの営業部隊間の相乗効果の問題がありました。最終的にUnumは合併を取り消しましたが、株価が30％下落する前ではありませんでした。

お金の問題

2000年代後半の不況で提供された例を見るだけで、過度に積極的な財務慣行を使用して成長を促進することが、企業に災害をもたらす可能性があることがわかります。グリーンツリーファイナンシャルの物語には、買収者としてコンセコ、債権者としてリーマンブラザーズ、JPモルガンチェース、バンクオブアメリカが含まれています。Green Tree Financialは、巧妙な金融商品を使用して30年の住宅ローンをトレーラーハウスやトレーラーハウスに配置する会社としてスタートしました。利益はオリジネーション料金にありましたが、トレーラーはすぐに価値を失います。製品以上の債務を負っている住宅所有者は、最終的にはデフォルトで終わる価値があります-それらの多く。グリーンツリーが上昇傾向にある間、インドの金融サービス会社コンセコはそれを購入しましたが、その負債の負担で終わりました。肝心なのは、それがアメリカの歴史の中で最大の破産の1つだったということです。

変更の失敗

コースを維持し、ルートを守ることについては、言いたいことがありますが、この戦略によって、企業は市場の変化の影響を過小評価することがあります。あなたのフィールドが急速に変化するとき、時々あなたは浮かんでいるために流れに従わなければなりません。デジタル写真の台頭におけるイーストマンコダックの事例を考えてみましょう。キャロルとムイによると、イーストマンコダックは、印刷処理に固執することで、おそらく最初はまだかなり良好だったため、最終的に市場価値の75％を失いました。

学ぶことに失敗する

失敗はビジネスの成長プロセスの自然な部分です。実際、ミスのコストがかなり低いスタートアップの間では、早期に失敗することがしばしば奨励されます。間違いなく、企業が犯す可能性のある最大の過ちの1つは、過ちから学ぶことができないことです。失敗は、戦略的な要点を作り、適切な取締役にビジネスをカタパルトするか、学んだことに基づいてその製品を革新する機会です。スタンフォード大学のフェローであるキャロラインオコナーとビジネスコンサルタントのペリークレーバーンは、「ハーバードビジネスレビュー」の例としてWorkerExpressを提供しています。同社は、住宅所有者が1時間ごとの建設作業員をスケジュールするためのテキストメッセージベースのサービスとして始まりましたが、所有者はすぐに住宅所有者の間でこのサービスの市場がないことに気付きました。彼らの失敗を分析する際に、彼らは、一時的な支援が必要な大規模な請負業者がそのようなサービスを利用できることを学びました。彼らによると、ビジネスは活況を呈している。